Inhalt der aktuellen Ausgabe 03/2017

• Dr. Christoph Gutknecht
• Mailin Schmelter

• Dr. Michael Schiffer

Wer wird schon ernsthaft infrage stellen, dass Vielfalt, Interdependenzen und Unsicherheit in nahezu allen Bereichen des wirtschaftlichen (und auch persönlichen Umfelds) ständig zunehmen? Wie also schätzen Führungskräfte das Thema Komplexität in ihrem Unternehmen ein und wie stellen sie sich den so entstehenden Herausforderungen? In Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen, dem Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen und der Schuh & Co. GmbH hat die Complexity Management Academy eine Benchmarking Studie zum Thema „Komplexitätsmanagement 3.0“ durchgeführt.

• Dr. Dr. Philipp Plugmann

Mark Zuckerberg (Facebook), Bill Gates (Microsoft), Michael Dell (Dell Computer Corporation), Reid Hoffmann (Linkedin), Lars Hinrichs (XING), Jeff Bezos (Amazon), Steve Jobs (Apple), Jack Ma (Alibaba), Palmer Luckey (Oculus Rift), Kevin Systrom (Instagram), Jan Koum (Whatts App), Garrett Camp und Travis Kalanick (Uber), Elon Musk (TESLA, SpaseX), Evan Spiegel und Bobby Murphy (Snap) und Marc, Oliver und Alexander Samwer (Zalando, Rocket Internet), in Deutschland, den USA und China trifft man regelmäßig auf Individuen, die aus einer Idee innerhalb eines Jahrzehntes globale Unternehmen entwickelt haben.

• Dr. Kareen Schlangen
• Miriam Lindner

Innovative Bedürfnis- und Problemlösungen benötigen kreative Ideen als Impuls. Kreative Ideen entstehen, wenn sie mit Raum und Zeit, fernab gewohnter Denkmuster entstehen und aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden. Insbesondere kleinere Unternehmen ohne eigene Innovationsteams generieren neue Ideen eher zufällig neben dem Alltagsgeschäft. „Roads to Ideas“ ist eine neuartige Methodenkombinatorik, die im Kollektiv Ideen für Problemlösungen kreativ und konzeptionell generiert und bewertet, dabei Ressourcen schont und Ergebnisse fokussiert.

• Dr. Björn Seeger
• Prof. Dr. Jochen Weihe

Eine ausgeprägte Innovationsambition von Unternehmen kann durch die Einbindung verschiedener Mitarbeitergruppen ins Innovationsgeschehen zum Ausdruck kommen. Diese Einbindung kann sich auf das Topmanagement oder F&E-Mitarbeiter beziehen, muss aber ebenfalls auf weite Teile der Belegschaft ausgeweitet werden, um eine Innovationskultur flächendeckend in der Organisation zu verankern und die Grundlage für Innovationen zu schaffen. Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen dann innovativer und entsprechend erfolgreicher werden, wenn Manager Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv in den Innovationsprozess einbeziehen und das Innovationsgeschehen nicht ausschließlich Führungsaufgabe ist.

• Christian Mieke

Gründer technologieorientierter Unternehmen entwerfen – wie andere Gründer auch – einen Business- Plan. Dieser bildet wesentliche Aspekte des Gründungsvorgangs ab. Dabei stehen immer wieder betriebswirtschaftliche Themenfelder im Vordergrund. Dies ist möglicherweise einer zu geringen Beachtung betriebswirtschaftlicher Dimensionen in der Vergangenheit geschuldet. Es führt aber häufig zur Unterbelichtung technologieorientierter Analysen und Planungen in der Gründungsphase. Mit dem folgenden Vorschlag eines um die Technologiedimension angereicherten Business-Plans soll ein Anstoß zur Korrektur und Ergänzung gegeben werden.

• Vanessa Hluschok

Ideenmanagement ist in Verwaltungen spärlich verbreitet und kaum erforscht, die Bewertung der meist qualitativen Ideen ist kompliziert. Nach der literaturbasierten Recherche folgen eine empirische Erhebung sowie ein Experteninterview, welche das Ideenmanagement deutscher Kommunalverwaltungen untersuchen. Probleme werden aufgezeigt und Handlungsempfehlungen verfasst, um Verwaltungen bei der Implementierung und Verbesserung des Ideenmanagements und der Qualitätsbewertung zu helfen.

• Dr. Christoph Gutknecht